Самые опасные сотрудники – это хорошие специалисты, утратившие интерес к работе. Вот несколько конкретных шагов, позволяющих с ними справиться.
Что делать с сотрудником, чье отношение к работе и к коллегам оставляет желать лучшего? Вы, наверное, скажете – уволить!
Но если бы все было так просто! В реальной жизни есть масса обстоятельств и причин, в силу которых мы предпочитаем и дальше работать с таким человеком.
Есть множество характеристик, которые определяют поведение сотрудников с «плохим» отношением: безразличие, апатия, ложь, лень, пессимизм, тяжесть во всем, отдаленность ото всех и всего. В итоге мы получаем опоздания, раздражение людей вокруг, низкую результативность, что влияет, безусловно, на общий настрой работы в компании. Что же делать?
Прежде всего нужна честность. Необходимо признать, действительно ли вам важно что-то изменить или вам по каким-то причинам выгодна эта ситуация? Ведь это тоже может быть игра: руководитель делает вид, что с ним все в порядке, а все дело в них, в этих «плохих сотрудниках», с которыми вы вынуждены работать. Если же вы готовы взять на себя обязательства по изменению ситуации, то давайте вначале разберемся, чего мы ждем от сотрудников и когда мы считаем их эффективными.
Первая (но, как выясняется, не самая главная) составляющая эффективности – это профессиональные знания и навыки. Если водитель плохо водит и не знает правил дорожного движения, вы вряд ли возьмете его на работу. То же касается и бухгалтеров, айтишников, продавцов. Именно поэтому мы смотрим резюме, проводим собеседования и убеждаемся в профессиональной пригодности наших будущих сотрудников.
Однако есть вторая, на мой взгляд, более важная составляющая – это отношение человека к работе: к сотрудникам, к руководству, к компании как таковой, к вашему бренду, к продукту, к результатам и многому другому. И здесь начинается самое интересное. Мы почему-то думаем, что есть вещи сами собой разумеющиеся: любой человек должен выкладываться на работе, проявлять усердие, целеустремленность, быть пунктуальным, внимательным, легким в общении, дружески настроенным, проявляющими заботу и партнерство по отношению к коллегам. К сожалению, в большинстве компаний контекст отношения к работе складывается стихийно. Если человек сам по себе добросовестный, порядочный и работает с самоотдачей – то здорово!
А если нет, то это обсуждается в коллективе, на него жалуются, сплетничают между собой, играют в закулисные игры, но, как правило, ничего не предпринимают, чтобы изменить ситуацию. Чаще всего каждый играет в свою игру: если обращать внимание на чье-то плохое отношение к работе, то вдруг потом придется признать кое-что и в себе?
Итак, по обеим этим шкалам сотрудник может иметь высокий или низкий уровень и, таким образом, оказывается в одной из четырех зон:
1. Отличный профессионал с отличным отношением к работе. Целеустремленный, внимательный, легкий в общении, отзывчивый, ответственный и т. д. – добавьте все те качества, которые важны именно для вас. Это портрет высокоэффективного, профессионального сотрудника (ВПС).
2. Противоположностью будет человек со слабыми профессиональными знаниями и навыками и таким же отношением к работе. В плане взаимодействия с таким сотрудником проблем нет: просто увольте его, а еще лучше – не берите таких людей на работу изначально. Слава богу, мы уже не при социализме живем.
3. Непрофессиональный энтузиаст. Эти ребята будут очень стараться выполнить порученное им дело, засиживаясь допоздна, не будут унывать, но у них ничего не получится, так как они просто не являются профессионалами своего дела. Жаль, но их тоже нельзя называть эффективными сотрудниками. Максимум на что они могут рассчитывать – это благодарность за старания. Что с ними делать? Можно отправить учиться и повышать квалификацию, можно поставить их на другую позицию, которой они будут соответствовать, можно нанять на их место других. Вам решать.
4. Самая интересная и опасная группа – это люди с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков, но плохим настроем.
Я не оговорился, назвав эту группу сотрудников опасной. Я бы назвал их террористами. И надо сказать, что на самом деле это сотрудники низкопрофессиональные, – их нельзя ставить в один ряд с людьми, которые демонстрируют и профессионализм, и энтузиазм. Да, такой человек может быть хорошим продавцом или программистом. Он может даже показывать хорошие результаты, но определяющий фактор – его отношение к работе, которое может проявляться в разных вещах: склонность проводить границы (это мое – это не мое, за это я не отвечаю...) раздраженность, злость, обида, попытки манипуляций, апатия, желание выглядеть хорошо за счет других, сопротивление командной работе и т. д.
Все эти факторы делают их низкоэффективными сотрудниками. Их отношение и настрой разрушают намного больше, чем они создают своей работой. Они влияют на весь коллектив, подстрекая других вести себя так же. И еще одно. Кого вы чаще просите остаться после работы и доделать что-то важное? Или выйти на работу в выходные? Или выполнить срочный и важный заказ? Террористов? Нет, конечно же! С ними связываться не хочется. Но таким образом вы устанавливаете негласные правила: как надо себя вести, чтобы не быть сильно загруженным.
Почему мы не боремся с проявлениями терроризма в своих организациях? Многих и так все устраивает.
Другая причина – зачастую есть разрыв между теми, кто принимает решения, и рядовыми сотрудниками. Ведь террористы по-своему талантливы и очень хорошо знают, что делают, а поэтому начальство зачастую не замечает их поведения. Начальник видит время от времени какие-то результаты: продажи, удачная доработка продукта, конкретный «показательный» разговор с покупателем. Но другие сотрудники непосредственно общаются с террористами, каждый день видят лень, безразличие, обиды и манипуляции и многое другое. Одна из частых причин перехода на другую работу – именно нежелание общаться с террористами.
Нередко от таких сотрудников и не требуют другого отношения: об этом, может, и говорят, но на практике позволяют им оставаться террористами, играть в их привычную игру. Они не верят, что вы как начальник что-то с ними сделаете, и с вашего позволения снова и снова терроризируют организацию. Они понимают, что нужно делать, чтобы их не уволили, и манипулируют вами.
Вот несколько конкретных шагов, помогающих изменить отношение сотрудников к работе. Прежде всего, нужно дать понять, что вы серьезно настроены на перемены и не готовы больше терпеть террористов у себя в офисе. И определить ценности, которые вы считаете важными для себя и своей компании.
1. Напишите правила взаимодействия в организации. Они должны быть просты и понятны. Например, договоритесь о честности, о том, чтобы держать слово, всегда быть вовремя, о поддержке и позитивном отношении к делу.
2. Сами будьте примером и придерживайтесь договоренностей. А если случилось их нарушить, признавайте это – не пытайтесь притвориться железным и правильным. Мы все люди. И все видят, что для вас важно.
3. Выражайте признательность и благодарность, когда люди соблюдают договоренности, добиваются результатов и тому подобное. Не нужно скупиться на добрые слова и строить из себя формального начальника.
4. Не допускайте, чтобы недовольство накапливалось. Говорите о том, что вас не устраивает, сразу. Если человек опаздывает уже на десятую встречу подряд, но на девяти предыдущих вы промолчали, не нужно срываться и выплескивать накопившееся сопротивление. Решайте вопросы по мере их поступления.
5. Избегайте обобщений: «ты никогда не приходишь вовремя», «от тебя не дождешься инициативы» и прочих. Сотрудник всегда может вспомнить, как приходил вовремя и даже что-то дельное пару раз предлагал. Говорите о конкретных проблемах тогда, когда они возникают: об опоздании – в момент опоздания, о нарушении договоренности – сразу же, когда оно обнаружилось.
6. В разговоре будьте нейтральны. Когда руководитель заводится, срывается на подчиненных, он проявляет слабость и дает им повод для манипуляции собой. Сделайте все необходимое, чтобы вернуться в эмоциональное равновесие. Отложите разговор, прогуляйтесь, поговорите о чем-то другом. Возвращайтесь к разговору спокойным, уверенным в себе и с ясными целями.
7. Никаких «комплиментарных сэндвичей»! В критических разговорах возникает искушение вначале сделать комплимент, чтобы смягчить обстановку: «Вообще-то ты неплохой менеджер, мы гордимся некоторыми твоими результатами в прошлом...» После короткой критики («Но ты ведешь себя как полный эгоист, игнорирующий все наши договоренности») возникает второй «кусок хлеба» поверх начинки: «Хотя я понимаю, что ты стараешься, как можешь, я это ценю и думаю, что все замечают твое неравнодушие…» Во всем этом словесном нагромождении люди слышат лишь то, что очевидно, и полностью игнорируют самое главное – начинку, спрятанную в середине высказывания. Не обманывайте ни себя, ни сотрудника: сразу высказывайте критику, коротко и ясно.
8. Предлагайте людям выбор. Формулируйте договоренности, но дальше не заставляйте их соблюдать, не давите на сотрудников. Они должны сами понимать: один выбор – одни последствия, другой – другие. Оставьте выбор за ними. Не пытайтесь изобразить из себя контролера и грозного начальника. Общайтесь с работниками как со взрослыми, которые умеют отвечать за свои поступки. Эта простая технология поможет вам создать новые правила игры и поддерживать их в организации.
Источник:slon.ru
