Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки снова и снова? Вы объясняли тысячу раз, вы устали от этого, а результата нет? Остается один выход – уволить нерадивого сотрудника. А может, уволить нужно некомпетентного руководителя? Как правильно обучать работников, расскажет эта статья.
Для любой компании показателем успешности и результативности является эффективность работы персонала. Не секрет, что в процессе реализации рабочих задач, могут возникать ситуации, когда сотрудники испытывают затруднения в овладении технологиями работы, не всегда эффективно решают задачи, недостаточно мотивированы на достижение результатов.
В таких ситуациях руководителям любого уровня важно уметь разрешать возникшие проблемы, помогать подчиненным преодолевать трудности, раскрывать и успешно использовать свой потенциал. Мы хотим предложить вашему вниманию еще один инструмент, позволяющий эффективно решать трудности и добиваться успеха в управлении персоналом. Это разбор практических (проблемных) ситуаций с помощью коуч-наставничества.
Алгоритм анализа практических (проблемных) ситуаций методом коуч наставничества
1. Диагностика, изучение ситуации
- Установление доверительного контакта с сотрудником.
- Проведение анализа проблемной ситуации. Выяснить, что происходило, какие действия осуществлялись, какие проблемы возникли, что получилось, а что нет.
Вопросы для проведения диагностики:
Что происходило? Как это происходило? Как вы себя чувствовали? Что вы чувствовали?
Что помогало? Что мешало? Какие трудности испытывали? Кто что может добавить?
Каковы ваши впечатления? Как думаете, что получилось, а что нет?
Чтобы получить ясное и полное понимание проблемы важно исследовать три аспекта ситуации:
а) взгляд сотрудника на проблемную ситуацию;
б) мнение сотрудника по поводу причин проблемы;
в) мнение сотрудника по поводу последствий проблемы:
- В чем именно произошло?
- Каково ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации?
- Каково ваше мнение по поводу последствий проблемы или ситуации?
Какова реакция сотрудника на проблемную ситуацию?
На данном этапе следует избегать представления своей точки зрения, так как это может воспрепятствовать получению от сотрудника всей информации
2. Обратная связь
- Предоставить сотруднику свое видение ситуации, выразить свою идею, мнение или предложение относительно проблемы.
- Давая обратную связь, вы должны:
а) отразить ваш взгляд на проблему или ситуацию;
б) ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации;
в) ваше мнение о последствиях проблемы или ситуации;
г) подтвердить согласие или несогласие сотрудника. Это верно? Это так? Что ты думаешь по этому поводу?
Если сотрудник согласен, переходить к следующему этапу, если нет продолжить обмен мнениями.
3. Создание плана действий
- Совместно с сотрудником выработать план действий по преодолению проблемной ситуации. Вырабатывая план действий необходимо:
а) определить решение проблемы или ситуации:
- Как ты думаешь, что тебе нужно сделать, чтобы решить проблему? Каков первый шаг?
Каков самый простой путь?
б) попробовать обозначить выгоды от этого решения:
- Как, по твоему, этот подход тебе поможет?
в) определить действия, которые необходимо предпринять для достижения решения:
- Что необходимо сделать, какие действия предпринять, чтобы претворить это в жизнь?
г) если сотрудник затрудняется ответить, представить ему свою точку зрения на решение проблемы;
д) суммировать действия и получить подтверждение согласия с планом действий.
Используя данный алгоритм в общении с подчиненными вы сможете:
- помочь сотрудникам эффективнее овладевать технологиями работы;
- облегчите процесс адаптации сотрудников;
- сможете влиять на повышение эффективности работы сотрудников;
- более эффективно проводить анализ трудностей, возникающих в работе сотрудников и находить пути их преодоления;
- мотивировать персонал на достижение рабочих целей.
Очень часто ошибки, совершаемые сотрудниками компании, повторяются из раза в раз, и руководителю необходимо изменить поведение работника, как можно быстрее. Руководители в этих ситуациях говорят, что изменить сотрудника невозможно, ему уже и так объясняли, и так объясняли, а он ничего менять не хочет. После применения данного алгоритма в большинстве случаев, руководитель может не только достучаться до сотрудника о последствиях нерешенной проблемы или негативного поведения, но и произвести те изменения, которые необходимы для получения более высокого результата.
Текст: Владимир Гладков
