«Есть стандартная работа. Устроился, поперекладывал бумажки, уволился, повторил. Но есть карьера в Apple. Где поощряют вызов рутине. Чтобы заглянуть за горизонт. Стив Джобс
На сегодняшний день Apple является самой дорогой компанией Мира на основе рыночной капитализации, превосходя любую другую компанию, как в индустрии технологий, так и в любой другой индустрии. Как компания, ориентированная на потребителя, она имеет длительную динамику роста, что удивительно, поскольку рост происходит через кризисы, когда потребители неохотно тратят свои небольшие накопления. Учитывая, что Apple была на грани банкротства в 1997 году, это тем более удивительно и примечательно. Невероятная стоимость компании – не результат более чем тридцатитилетней звездной деятельности. Apple часто имела промахи. Ее успех не результат специального оборудования, ресурсов производства или удачного месторасположения. Но результат потрясающего лидерства, таланта и необычных подходов в управлении талантами.
Почти все в бизнесе признают, что потрясающие успехи Apple связаны со Стивом Джобсом. Некоторые авторы описали подходы Apple в HR, но лишь немногие смогли копнуть глубже и проанализировать, почему эти подходы работают. Визиты в штаб-квартиру и интервью с руководством HR убедили меня, что есть уроки, которые необходимо взять у этой компании. После двух десятилетий исследований и анализа подходов Apple в управлении талантами я скомпилировал список ключевых отличий.
Если вы работаете менеджером и хотите воспроизвести результаты, эти кейсы укажут Вам направление!
Подходы Apple в управлении талантами для подражания
Эта статья состоит из трех частей и описывает много факторов управления талантами, которые способствовали успеху Apple в производительности труда и инновациях. Мы не делаем фокус на многих важных вещах, которые Стив Джобс делал в Apple, поскольку скопировать такое не просто. Будет дан фокус в первую очередь на подходах Apple, используемых сервисными службами компании в сравнении со службой розничных операций (управление продажами).
Резвость Apple позволяет ей захватывать новые области
Многие компании развивают возможности доминирования в своих отраслях. Procter & Gamble, Intel и Toyota прекрасные примеры. Apple в другой лиге, тем не менее, поскольку компания продемонстрировала способность переходить и доминировать в совершенно новых отраслях каждые несколько лет. Apple начинала как компьютерная фирма (и ее имя было Apple Computer), но в последнюю декаду Apple вошла в музыкальную индустрию с iPod и iTunes. Затем Apple завоевала и стала доминировать в отрасли смартфонов с the iPhone and “App Store”. Совсем недавно Apple стала оспаривать рынок PC и входит в издательское дело. Эту способность успешно двигаться от отрасли к отрасли мы обозначим как резвость (agility). Даже такие успешные компании как Google, Facebook, Toyota или Procter & Gamble не могут соревноваться с Apple в резвости.
Резвость Apple приходит по большей части от видения самого Джобса и корпоративной культуры компании, которая подкрепляет потребность быть готовыми к следующему большому шагу (“the next big thing”). И хотя Apple ищет резвых талантов, настоящий ключ к разгадке резвости Apple – в процессе адаптации. В корпоративной культуре Apple есть представление, что после успешного выполнения одного задания вы немедленно приступаете к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. И вы знаете, что вам необходимо быстрое обучение и освоение новых инструментов. Это представление корпоративной культуры о радикальном изменении устраняет сопротивление и дает послание работникам, что у них нет возможности почивать на лаврах. Это значит, вы должны морально готовиться (и даже предвосхищать) следующие незаурядные вызовы, хотя бы даже в вашем карьерном продвижении ничего не предвещает никакой лучшей задачи для вас. Работники Apple действуют во многих несвязанных, разобщенных командных солянках (silos), конкурируя друг с другом и без понимания цели работы или практической пользы задачи.
Быстро меняющиеся нагрузки значат, что работник, которому скучна его работа, не удержится долго в компании, поскольку фокус работы на изменении, а основным мотивом привлечения кандидатов является страсть к вызовам и радикальным изменениям. Если показать большую картинку, то способность Apple входить и доминировать в совершенно новых, не связанных с предыдущими, отраслях возможна только благодаря необычному таланту компании, пути управления талантами и подходом построения имиджа, привлекающего новые навыки, необходимые для успешного вхождения в совершенно новые области.
Построение и усиление культуры эффективности
Любой бизнес анализ Apple выявит мощный фокус на достижении лидирующих в отрасли результатах. Хотя некоторые считают, что акцент на эффективности в компании делается исключительно Стивом Джобсом, «культура эффективности» постоянно поддерживается операциональными процессами и практиками. К примеру, обладание акциями базовый мотиватор концентрации работника на эффективности компании и ее рыночной стоимости. Любые бонусные программы и программы вознаграждения не включают опций, учитывающие старания и усилия, но только за финальный результат. Вместо отмечаний множества промежуточных этапов, в компании проводят торжества только в честь создания окончательной версии продукта.
В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и ясно для этой культуры, что топ специалисты и работники ключевых продуктов значительно выделяются среди остальных. И правда, что нынешние и бывшие работники часто жалуются на специальное отношение к тем, кого обозначают как «топ самых важных работников».
Данное отношение к топ спецам может вызвать раздражение и недовольство части работников, но уравниловка фрустрирует ваших самых эффективных работников и послужит причиной их ухода из компании. Разница в вознаграждении основана также на потенциальном влиянии. Те подразделения, которые непосредственно не производят продукт (т.е. и HR) получают меньшее финансирование в сравнении с такими как конструирование и проектирование продукта.
И несмотря на существование определенных политик в Apple, наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая (несмотря на то, что спецы не знают, чем занимаются другие команды), что позволяет создавать такие продукты Apple.
Премии и оплата играет вторичную роль в рекрутинге и удержании талантов
В Apple основными факторами привлечения и удержания талантов являются рост акций и увлекательная работа. На фоне важности упомянутых факторов значение премий становится ясным. Если вы занимаетесь делом своей жизни и имеете влияние на весь Мир, вам правда нужны суши в столовке? (хотя и это они тоже имеют). Хотя большинство конкурентов Apple тратят кучу денег на премии талантам, офферы Apple выглядят спартанскими в сравнении с Google, Facebook и Microsoft. И хотя программа медицинского страхования Apple хорошо финансируется, она не бесплатна для работников. То, что реально привлекает кандидатов на работу в компании (особенно в ритейле) – скидка на продукты Apple, которые даются каждому работнику компании. Эти скидки поддерживают и усиливают корпоративный акцент на продукте.
Внутренний бренд поддерживает ниспровержителей устоев
Стив Джобс и команда менеджеров Apple работала неустанно над уникальным внутренним брендом компании, который позиционирует работников (как минимум мысленно) как революционеров и повстанцев. Много лет назад Apple стала внушать работникам, что быть пиратом гораздо веселее, чем следовать приказам в звании кадрового офицера военно-морских сил. И флаг пиратов даже взлетел над штаб-квартирой Apple. Традиция революция поддерживается и сегодня в таких лозунгах, как «немного карьеры, немного революции».
Apple хорошо известна неформальным стилем одежды, вечеринками, торжествами, направленными на построение и поддержания внутреннего бренда работников как сброда революционеров и повстанцев. Видя и поддерживая в работниках роль ниспровержителей статус-кво, это помогает пришпоривать непрерывные и пробивные инновации. И это работает в поддержании внутреннего бренда, несмотря на тот факт, что невероятная секретность в работе противоречит ненависти к бюрократии.
Внешний бренд поддерживает бренд внутренний
Агрессивно рекрутируй лучших из других компаний
Пиратский менталитет в Apple несомненно переносится в рекрутинг. Apple имеет длинную историю рекрутинга самых талантливых из других фирм. В самом деле, создание iPod вероятнее всего не произошло бы, если бы не рекрутинг внешних талантов из компаний, которые не ценили ценность данной технологии. Стив Джобс самолично принимал участие в рекрутинге самых талантливых. Apple исповедует философию топгрейдинга , которая нацелена на привлечение лучших. Jay Elliot, бывший вице-президент HR, описывает один из ключевых принципов Apple: «Всегда …. Нанимайте лучших… Класса «А» специалистов. Как только вы опуститесь до «В», вы начнете падать к «С» и т.д….»
В 1978 Apple приняла на работу Майка Скотта от National Semiconductor, в 1983 Джобс переманил Джона Скалли из компании Pepsi Cola. Джобс спросил его: "Вы намерены продавать сахарную воду всю оставшуюся часть Вашей жизни, или Вы хотите идти со мной и изменить мир?"
Методы рекрутинга Apple развиваются с каждым годом, недавно они перекупили команду рекрутеров Electronic Arts, хотя исторически, несмотря на агрессивную философию, ее методы рекрутинга могли претендовать на соревнование только среди «пешеходов». Компания использовала джоб-сайты и реферральную программу (вознаграждение по которой составляло от 5 000 долларов), но опыт приходящих кандидатов далек от идеального. Кандидаты оценивают интервью в Apple в 3.0/5.0 (признаюсь, не знаю, что за шкала – Э.Б.), указывая на многие трудности. Усилия по привлечению выпускников колледжей далеки от уникальных. Главный урок такого подхода заключается в том, что вы можете создать огромный поток высококачественных резюме в том случае, если ваша компания занимает первые места во всевозможных рейтингах, а потенциальные кандидаты работают над передовыми продуктами, о которых говорят все.
В ритейловом направлении есть две рекрутинговые практики, заслуживающие внимание. Первая может быть названа как Genius Bar , по имени техподдержки Apple. Многие кандидаты или работники в ритейле Apple готовы мириться с тяжелой работой розничных продаж только за возможность когда-нибудь сертифицироваться как “genius”. Вторая практика – использование реферральные карточки работника. Они усиливают общекорпоративный фокус на привлечении лучших специалистов из других компаний, что было заложено самим Стивом Джобсом.
Рекрутеры и работники, кто становится свидетелем потрясающего сервиса или обслуживания, передают реферральные карточки тем, кто так классно обслужил их. На фронте карточки написано: «Вы удивили. Нам надо поговорить» («You’re amazing. We should talk»).
С обратной стороны карточки написана похвала человеку и его работе и следующий комментарий: «Ваше обслуживание было потрясающим. Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы счастливы на этом месте, я не буду настаивать на том, чтобы вы покинули его. Но если вы готовы к изменениям, позвоните мне. Это может быть началом чего- то важного»
По материалам журнала "Вектор роста" консалтингового агентства "M-vector".
Читать журнал полностью.
